Den Engpass finden, wenn alle ausgelastet sind

Auf der Seite Das Prinzip zeigen wir den Engpass mit zwei Teams und einer Grenze. In einer echten Organisation gibt es mehr Teams, dazu Systeme, die verschiedene Bereiche verantworten. Mit zwölf Teams und Systemen siehst Du den Engpass nicht auf den ersten Blick. Vor jeder Übergabe liegt etwas Arbeit, und alle sind ausgelastet.

Dieser Beitrag ist für alle, die mit Engpasstheorie und Conways Gesetz noch nichts zu tun hatten. Du brauchst dafür kein Vorwissen.

Was ein Engpass ist

Das Wort kommt vom Flaschenhals. Wie schnell eine Flasche leer läuft, hängt nicht vom Bauch der Flasche ab. Es hängt vom Hals ab, der engsten Stelle. Machst Du den Bauch größer, läuft sie kein bisschen schneller leer.

Mit Arbeit ist es genauso. Ein Auftrag geht durch mehrere Hände, bis er beim Kunden ankommt. Irgendeine Stelle auf diesem Weg ist die langsamste. Sie bestimmt, wie viel am Ende herauskommt. Alles, was Du an anderer Stelle beschleunigst, kommt beim Kunden nicht an.

Eliyahu Goldratt hat daraus in den 1980er Jahren eine Theorie gemacht, die Engpasstheorie (im Original Theory of Constraints). Bekannt geworden ist sie durch seinen Roman „The Goal“ (deutsch „Das Ziel“), in dem ein Fabrikleiter sein Werk vor der Schließung retten muss.

Herbie und die Wandergruppe

Das bekannteste Bild aus dem Buch ist eine Wanderung. Der Fabrikleiter begleitet die Pfadfindergruppe seines Sohnes. Die Gruppe läuft in einer Reihe, und schon nach kurzer Zeit reißen Lücken auf. Vorne laufen die Schnellen davon, hinten wird es immer länger.

Schuld ist niemand. In der Reihe läuft ein Junge namens Herbie, der langsamer ist als alle anderen. Wann die Gruppe am Ziel ankommt, entscheidet Herbie. Es nützt nichts, dass die Schnellen vorne noch schneller laufen. Sie warten am Ende nur länger auf ihn.

Die Lösung im Buch ist einfach. Herbie läuft vorne, damit niemand mehr davonläuft und die Gruppe beisammen bleibt. Dann wird sein schwerer Rucksack auf die anderen verteilt. Danach ist die ganze Gruppe schneller, obwohl niemand schneller gelaufen ist als vorher.

In diesem Bild steckt schon fast die ganze Theorie. Dazu weiter unten mehr.

Von der Wandergruppe zur Organisation

In einem Unternehmen ist der Weg der Arbeit länger und unübersichtlicher. Eine Anfrage kommt herein, ein Team prüft sie, ein anderes rechnet etwas aus, ein drittes trägt es in ein System ein, das wieder ein anderer Bereich betreut. Jede dieser Stationen ist ein Wanderer in der Reihe. Zwischen zwei Stationen liegt eine Übergabe, und an jeder Übergabe kann Arbeit liegen bleiben.

Das Bild unten zeigt eine solche Organisation. Ein ausgedachtes Beispiel, aber typisch aufgebaut:

• Die weißen Kästen sind Teams, also Gruppen von Menschen.
• Die grauen Kästen sind Systeme, also Software, mit der gearbeitet wird. Ein CRM verwaltet Kundendaten, ein ERP Aufträge, Lager und Rechnungen. Das Altsystem ist ein älteres Programm, das noch gebraucht wird.
• Die gestrichelten Linien sind die Grenzen zwischen den Bereichen, so wie sie im Organigramm stehen.
• Die grünen Quadrate sind Arbeit, die vor einer Übergabe wartet.
• Die Pfeile zeigen, wie die Arbeit weiterläuft, bis sie rechts beim Kunden ankommt.

Das Bild spielt einen Durchlauf mit 50 Arbeitspaketen ab. Links beim Eingang kommt neue Arbeit herein, weitere Arbeit entsteht bei Team 3 und im CRM. Bereich C nimmt höchstens zwei Anfragen gleichzeitig ins Altsystem an. Über dem Bild zählst Du mit, wie viel Arbeit ins System gegeben wurde, wie viel gerade in Arbeit ist, wie viel beim Kunden fertig ist und wie viele Tage vergangen sind. Mit dem Knopf darunter startest Du den Durchlauf neu.

Hinschauen reicht nicht

Schau Dir den Durchlauf an. Der Stapel wächst vor Team 4, und Team 4 hat ständig etwas in der Hand. Wer hinschaut, hält Team 4 für den Engpass. Team 4 meldet auch zu Recht, dass es am Limit ist.

In der Wissensarbeit ist es noch schwerer, weil die Arbeit in Tickets und Postfächern liegt und Du die Stapel gar nicht siehst. Dass alle ausgelastet sind, ist dabei kein gutes Zeichen. Bei der Wanderung waren die Schnellen vorne auch voll beschäftigt. Sie sind nur vorausgelaufen.

Erster Versuch: Team 4 schneller machen

Naheliegend ist also, Team 4 zu verstärken. Angenommen, es arbeitet ab morgen doppelt so schnell, mit einem neuen Werkzeug oder mit mehr Leuten. Das sieht nach einer großen Verbesserung aus. Das Bild läuft mit denselben 50 Arbeitspaketen wie oben. Vergleiche am Ende die Tage.

Team 4 ist jetzt schneller fertig, aber der Stapel davor bleibt. Beim Kunden ist die Arbeit nicht früher, und die Zahl der Tage bleibt gleich. Warum, zeigt erst eine Messung.

Messen, wofür die Zeit draufgeht

Auch die Wartezeit allein führt hier in die Irre. Am längsten wartet die Arbeit vor Team 4. Wir messen deshalb zusätzlich, wofür jede Station ihre Zeit verwendet: arbeiten, auf den Nachfolger warten oder auf Arbeit warten.

Bei der Wanderung ist es genauso. Die Wanderer direkt hinter Herbie sehen langsam aus. Sie hängen aber nur hinter ihm fest. Der Engpass ist die Station, die nie wartet. Im Beispiel arbeitet das Altsystem fast die ganze Zeit. Team 4 arbeitet nur rund ein Drittel der Zeit und wartet den größten Teil der übrigen Zeit darauf, dass das Altsystem ihm etwas abnimmt.

Oft steht das schon in den Werkzeugen, mit denen gearbeitet wird: wann ein Ticket angelegt wurde, wann jemand daran gearbeitet hat, wann es weitergegeben wurde und wie lange es fertig herumlag.

Im nächsten Bild läuft diese Messung mit. Sobald die ersten 10 Pakete beim Kunden sind, erscheinen die Wartezeiten an den Übergaben und in jeder Station ein Balken: grün heißt arbeiten, orange warten auf den Nachfolger, grau warten auf Arbeit. Eine Station mit grünem Rand arbeitet gerade, ein oranger Rand heißt: Sie ist fertig, kann die Arbeit aber nicht weitergeben. Etwas später markiert das Bild den Engpass.

Zweiter Versuch: am Engpass ansetzen

Die Messung zeigt: Das Altsystem arbeitet ohne Pause, Team 4 wartet die meiste Zeit darauf. Also setzen wir am Altsystem an, und zwar mit deutlich weniger Aufwand als bei Team 4: Das Altsystem schafft 30 % mehr als vorher.

Alle 50 Pakete sind früher beim Kunden. Die kleinere Verbesserung an der richtigen Stelle bringt mehr als die große an der falschen. Goldratt sagt dazu: Eine Stunde, die an einem Nicht-Engpass gespart wird, ist eine Fata Morgana.

Das Altsystem bleibt auch danach der Engpass, nur weniger stark. Deshalb geht die Messung weiter.

Was die Engpasstheorie dann vorgibt

Goldratt beschreibt fünf Schritte. Bei der Wandergruppe sehen sie so aus:

1. Den Engpass finden. Herbie ist der Langsamste.
2. Ihn voll ausnutzen. Herbie soll keine Zeit verlieren, etwa weil er auf andere warten muss.
3. Alles andere nach ihm ausrichten. Herbie läuft vorne, und alle anderen passen ihr Tempo an. Das fühlt sich für die Schnellen langsam an, aber die Gruppe kommt früher an.
4. Den Engpass erweitern. Sein Rucksack wird leichter. Jetzt läuft Herbie selbst schneller.
5. Von vorne anfangen. Ist Herbie nicht mehr der Langsamste, ist es jemand anderes. Der Engpass ist nicht verschwunden. Er ist weitergewandert.

Im Beispiel heißt ausnutzen: Am Altsystem geht keine Zeit für Arbeit verloren, die danach doch nicht weiterfließt. Ausrichten heißt: Team 4 und alle davor geben nur so viel weiter, wie am Altsystem verarbeitet werden kann. Mehr Arbeit vor dem Engpass macht ihn nicht schneller. Sie wartet dort nur länger.

Die Reihenfolge ist wichtig. Erweitern kostet meistens Geld oder Umbau. Die Schritte 2 und 3 kosten oft fast nichts und bringen schon viel.

Was Conways Gesetz damit zu tun hat

Melvin Conway hat 1968 beobachtet: Eine Organisation, die ein System entwirft, baut es so, dass es ihre eigene Kommunikationsstruktur abbildet. Wo zwei Gruppen wenig miteinander reden, hat auch das, was sie bauen, an dieser Stelle eine Naht.

Im Bild siehst Du das an Team 4 und dem Altsystem. Team 4 gehört zu Bereich B, das Altsystem zu Bereich C. Zwischen beiden verläuft eine Linie im Organigramm. Genau an dieser Linie hat die IT eine Schnittstelle: Team 4 braucht Daten aus dem Altsystem, aber das System gehört dem anderen Bereich. Und genau dort hat der Ablauf eine Übergabe: Team 4 ist fertig und muss warten, bis Bereich C die Arbeit annimmt.

Organigramm, Systemlandschaft und Ablauf ziehen also dieselbe Linie. Im Beispiel liegt der Engpass genau auf ihr.

Die Grenze dahinter

Reicht das Ausnutzen und Ausrichten nicht, wird der Engpass erweitert. Im Beispiel heißt das, an die Grenze zwischen Bereich B und Bereich C zu gehen.

Goldratt sagt, dass die meisten Engpässe Regeln sind und keine Maschinen. Gemeint sind Dinge wie: wer etwas entscheiden darf, wer etwas freigeben muss, woran ein Team gemessen wird. Im Beispiel ist die Regel die Zuständigkeit für das Altsystem. Team 4 braucht es für seine Arbeit, darf aber nichts daran ändern und muss für jede Kleinigkeit bei Bereich C anfragen.

Den Engpass erweitern heißt dann, die Grenze zu ändern, und zwar an drei Stellen gemeinsam:

• Zuständigkeit: Wer darf am Altsystem entscheiden und ändern?
• Übergabe: Wie kommt die Arbeit von Team 4 zum Altsystem, und wer wartet dabei auf wen?
• Schnittstelle: Wie tauschen Altsystem und die Systeme der anderen Bereiche ihre Daten aus?

Ändert sich nur eins davon, bleibt die Grenze an den anderen beiden Stellen bestehen. Danach sitzt der Engpass woanders, wie bei Herbie, und die Messung fängt von vorne an.

Kurz zusammengefasst

• Jede Organisation hat mindestens einen Engpass. Er bestimmt, wie viel beim Kunden ankommt.
• Du findest ihn, indem Du misst, wofür jede Station ihre Zeit verwendet. Der Engpass ist die Station, die nie wartet. Der größte Stapel liegt oft woanders.
• Erst den Engpass ausnutzen und alles nach ihm ausrichten. Dann erweitern.
• Oft ist der Engpass eine Regel an einer Grenze zwischen Bereichen. Dort hängen Organisation, Ablauf und IT zusammen.
• Ist er erweitert, wandert er weiter. Dann wird wieder gemessen.

Wo sitzt Dein Engpass?

Wir fangen mit einer Messung an. Danach weißt Du, wo der Engpass sitzt, woher er kommt und welche Optionen Du hast. Schreib uns oder vereinbare direkt einen Termin.

Zum Weiterlesen

• Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: „The Goal“ (1984), deutsch „Das Ziel“. Der Roman mit der Wanderung und Herbie.
• Melvin E. Conway: „How Do Committees Invent?“, Datamation, April 1968. Der Aufsatz, aus dem Conways Gesetz stammt.

Bilder und sonstige Dankeschöns!

• Titelbild: Foto von Wolfgang Hasselmann auf Unsplash