Die Ausgangslage
Bei einem Kunden aus der Energiewirtschaft dauerte eine Produktkonfiguration 20 Tage. In dieser Zeit brachten Wettbewerber ihre Angebote schneller auf den Markt, und der Kunde verlor Marktanteile, weil seine Produkte zu spät kamen. Die Softwareentwicklung arbeitete auf dem Papier längst agil.
Wie sich der Engpass gezeigt hat
An einer Konfiguration wurde nur einen kleinen Teil der 20 Tage wirklich gearbeitet. Die meiste Zeit lag sie und wartete: auf Freigaben, auf Rückfragen zwischen den Abteilungen, auf manuelle Zwischenschritte. Mehrere Stellen mussten nacheinander zustimmen, und jede Übergabe kostete Zeit.
Woher er kam
Das agile Betriebsmodell hatte die Teams verändert. Die Freigaben waren in der alten Linienorganisation geblieben. Dazu kam ein Portfolio, das über Jahre gewachsen war: Jede Produktvariante brachte eigene Sonderfälle und eigene Abstimmungen mit. Die Silos zwischen den Bereichen fanden sich eins zu eins im Ablauf wieder.
Was wir gemacht haben
Organisation
Wir haben das agile Betriebsmodell überprüft und dem Management Empfehlungen gegeben, wo Freigaben hingehören. Entscheidungen, die nur Wartezeit erzeugten, sind dorthin gewandert, wo das Wissen sitzt.
Prozess
Den Gesamtprozess haben wir mit BPMN sichtbar gemacht, vom Auftrag bis zur fertigen Konfiguration, und über den gesamten Wertstrom gemessen. Danach haben wir nach Lean-Prinzipien verschlankt: Freigabeschritte, die nur bremsten, wurden abgebaut, manuelle Schritte reduziert und das Portfolio bereinigt.
Was davon bleibt
Die Durchlaufzeit liegt seitdem bei 5 Tagen, und dabei ist es bis heute geblieben. Der Kunde hält das Ergebnis mit eigenen KPIs selbst nach. Er hat 50 % mehr Umsatz gemacht, einen neuen Verkaufsrekord aufgestellt und ist bei der Time-to-Market wieder Marktführer, mit deutlichem Abstand zu den Wettbewerbern.
